Mentális fáradtság, kreativitás

 

Mentális fáradtság, kreativitás

A mítoszt, miszerint agyunknak csak 10 százalékát használjuk, már többször is  átfogóan megcáfolták. Talán azért maradt fenn mégis, mert annyira sok ember számára nagyon vonzó azt hinni, hogy igazi zsenivé válhatsz, ha megtanulod bevonni azt a  szunnyadó 90 százalékot. A valóságban az agyad mindig be van kapcsolva, még akkor is, ha alszol, vagy egyáltalán nem gondolkodsz semmin, vagy ha azt hiszed, hogy nem gondolkodsz.

De ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy az agyad ugyanannyi energiát éget el álmodozás közben, mint amikor koncentrálsz valami fontos feladatra. Mindannyian megtapasztaltuk a mentális kimerültség érzését, miután egy trükkös, igazán nehéz problémára összpontosítottunk. A koncentrált gondolkodás minden bizonnyal kemény munkának tűnik, de mi az igazság.

Az agy minden bizonnyal egy energiára éhes szerv. Bár testsúlyunk körülbelül 2 százalékát teszi ki, a nyugalmi állapotban elégetett energia mintegy 20 százalékát használja fel, ezt már nagyon régóta tudjuk, legalábbis az agyunk működő tíz százaléka.

Ennek az energiának a nagy részét arra használja fel a neuronhálózatunk, hogy az elektromos töltés eltérő szintjeit a működés közben visszaállítsák alapállapotba – ez egy kiegyensúlyozatlan állapotot, amelyet vissza kell léptetni a startra, miután egy neuron kiadott egy jelet. Ehhez sok üzemanyagra van szükség.

Érdekes módon, amikor az energiafelhasználásról van szó, az agy nem tesz különbséget a hagyományosan "nehéznek" tekintett feladatok és az alapvető,  természetesebbek között. Ezt először az 1950-es években mutatták ki egy tanulmányban, amely kimutatta, hogy az agy metabolikus aktivitásának szintje figyelemre méltóan állandó, függetlenül attól, hogy a mentális aritmetikára koncentrálunk, vagy hagyjuk, hogy elménk elkalandozzon.

Az agyad erőforrásokat oszt el a különböző részeihez az elvégzett mentális tevékenységtől függően. De nyilvánvalóan kompromisszumok árán teheti ezt csak meg. Amikor egy mentálisan kihívást jelentő feladat iránti igény növekszik, fokozott anyagcserét látunk a feladatért felelős neuronokban. Ugyanakkor ennek megfelelő csökkenést láthattunk más agyterületeken .

Ha valahol dolgozok, energiát fogyasztok, akkor, ha adott energiával rendelkezem, akkor máshol csökkentenem kell az energiafogyasztásomat.

Egy novemberben publikált tanulmányban Lavie és munkatársai megmérték az álmodozásért felelős agyterület energiafelhasználását, és azt találták, hogy ez csökkent, amikor az önkéntesek olyan problémamegoldó feladatot hajtottak végre, amely koncentrált figyelmet igényelt.

Tehát a kemény gondolkodás több energiát éget el az érintett agyterületen, de ezt ellensúlyozza az agy más részein elért energiamegtakarítás.

Például egy önkontroll feladat során, amikor például a kezed jeges vízben tartása, ameddig csak lehet a feladat,  körülbelül 1 kalória glükózt éget el az agyad. Bár ez egy kis mennyiségű üzemanyag, az agyad nem így látja, folyamatosan aggódik a kínálat és a kereslet közötti egyensúlyhiány miatt. Leginkább a kereslet jövője ami aggasztja, eltudja e látni a létfontosságú alapvető feladatait akkor is, ha ez a nem várt feladat továbbra is fennáll, és sok energiát igényel.  Ha az agy észleli a glükóz helyi elvezetését - az agyat tápláló cukrot -, akkor azt valami rossznak érzékeli. Ez okozza a kimerültség érzését hosszabb fókusz után.

 

Az álmodozásnak van egy sötét oldala is.

Az elme álmodozása növelheti a kreativitást és a memória konszolidációt, az emlékek rögzülését, de károsíthatja a mentális egészségét is.

 

A mentális fáradtsághoz kapcsolódó egyik molekula az adenozin, amely az adenozin-trifoszfát (ATP) bomlásterméke, amely az anyagcserében részt vevő kulcsfontosságú vegyület. "Amikor az agyad energiát használ fel, akkor közben  az ATP-t használ ehhez, amiből  adenozint termel, és szó szerint jelzi magának: Hé, most fáradt vagyok, ennek szó szerinti jelentése az agy nyelvén, fogy az ATP energiaforrásom, túl sok az adenozin az agyamban .

2022-es kutatások azt is feltárták, hogy  a több órán át tartó kemény gondolkodás a glutamát nevű vegyület – az idegsejtek által a jelátvitelhez használt fő molekula – felhalmozódásához is vezet az agyunkban. A glutamát túlterhelése potenciálisan káros, és úgy tűnik, hogy az agy megvédi magát azáltal, hogy elkerüli a további mentális edzést, ezért a mentális fáradtság érzését kelti.

Tehát egy kemény vizsga után az érzés, hogy az agyunk elégette  egy szuperszámítógép energiáját, valós, még akkor is, ha az agyad összességében kevés vagy semmilyen extra kalóriát nem használt fel. Lényegtelen, hogy koncentrációt igénylő feladatra vagy figyelemelterelésre fordítják-e.

A kreativitást igénylő feladatok sajnos az agyunk sok hálózatának egyszerre, közösségi munkáját kívánják meg, ezért a fókuszált kreativitás az agyunk működése szempontjából paradoxonnak tűnik. Nem véletlen szerintem, hogy ellazult állapotban, fürdés, vagy séta közben állnak össze egésszé a dolgok, oldunk meg régóta fennálló problémákat.

 Nincs fókuszált gondolkodás anélkül, hogy az agy ne kapcsolná ki a legtöbb, energiát fogyasztó agyterületet, amiről úgy gondolja nincs szüksége most rá. Itt szűnik meg agyi szinten a kreativitás létrejöttének lehetősége.

 Mindenki egyszerre lehet, legyen egy kicsit aktív, neurális szinten legalábbis. Ez a kreativitás alapja a neuronjaink szintjén.

VUJA DE világunk

 

Karl Weick

szervezetelméleti szakember, aki vuja de kifejezést sajátos módon használja. Bemutatta, igazából kivizsgálta,  hogy mi történt, amikor egy 19 fős, tapasztalt füstugrókból (távoli területekre ejtőernyőző tűzoltókból) álló csoport hogyan reagált a montanai Mann Gulchban gyorsan terjedő tűz okozta stresszre úgy, hogy elfelejtette, amit tudott, és gyakran alkalmazott hasonló szituációkban.

 Ezeket a képzett és tapasztalt füstugrókat annyira lesújtotta csoportjuk szervezetlensége és a halálos fenyegetés, hogy úgy tettek, mintha "még soha nem voltam itt, fogalmam sincs, hol vagyok, és fogalmam sincs, ki segíthet nekem" mondatok hangzottak el, olyan szituációban amiben már többször is voltak, több esetben megtapasztalták már ezeket a szélsőséges körülményeket.

Az eredmény: tizenhárman életüket vesztették ebben a bevetésben. Weick példája egy olyan eset, amikor többnyire rutinmunkára volt szükség, nem igazi innovációra. Az a dolog, ami megölhet egy füstugrót vagy egy repülőgép-pilótát, megmenthet egy olyan munkavállalót, akinek innovatívnak kell lennie. A vuja de mentalitás fejlesztheti a tanulást és a kreativitást.

Először az 1980-as években merült fel ez a kifejezést Jeff Millertől, aki számos vitorlás bajnokságot nyert. Miller azzal érvelt, hogy a nagy vitorlázóknak van egy vuja de mentalitásuk, ahol "ugyanazok a régi dolgok vadonatújnak tűnnek", és ezt ha okosan használod,  lehetővé teszi, hogy "minden versenyből tanulj egy kis leckét", és "izgatottan, motiváltan tart téged a sport iránt". Jeff vicces és éleslátó megjegyzése ráébresztett arra, hogy az innovatív emberek és vállalatok ugyanezzel a képességgel rendelkeznek.

Továbbra is ugyanazt a dolgot nézik, de folyamatosan változtatják, hogy mely szempontokra gondolnak, és melyeket hagyják figyelmen kívül. Talán ez a VUJA DE legközelebbi definiciója. 

 

Szent-Györgyi Albert Nobel-díjas biokémikustól származik a mondás, az első tudóstól, aki izolálta a C-vitamint, aki azt mondta: "A felfedezés abból áll, hogy ugyanazt nézzük, mint mindenki mást, és valami egészen mást gondolunk."

 Wald Ábrahám statisztikus kutatása arról szólt, hogy hol lehet extra páncélt helyezni a harci repülőgépekre a második világháború alatt, csodálatos példa erre a jelenségre. A brit és az amerikai légierő aggódott, mert sok repülőgépüket lelőtték a németek. Több páncélt akartak használni, de nem voltak egészen biztosak abban, hogy hová tegyék azokat, hol kellene megerősíteni a repülőgépeket. Wald minden golyólyukat megjelölt, azokon a repülőkön, amelyek visszatértek a csatából. Megállapította, hogy a törzs két fő részén - az egyik a szárnyak között, a másik a farok között - sokkal kevesebb golyólyuk volt. Úgy döntött, hogy a páncélt ezekre a helyekre helyezi, ahol kevesebb, nem több lyukat látott. Miért? Mert logikus volt, hogy a gépeket véletlenszerűen találták el. Az általa elemzett repülőgépeket nem lőtték le! Tehát azok a lyukak, amelyeket nem látott – azokon a repülőgépeken, amelyek nem tértek vissza –, extra védelmet igényeltek.

Hasonló vuja de mentalitás figyelhető meg az innovatív csúcstechnológiai cégeknél. Bill Joy a Sun Microsystems rezidens műszaki zsenije. Joy volt az egyik elsődleges tervezője a UNIX operációs rendszernek és a Sun mikroprocesszor legfontosabb chipkészleteinek, valamint más fejlesztéseknek, amelyek lehetővé tették az internet számára, hogy elérje jelenlegi technikai kifinomultságát. Joy-t "a Szilícium-völgy legokosabb embereként" és "az internet Edisonjaként" nevezték a háta mögött.

 Híres arról, hogy a technikai problémákat más fényben látja, mint mások, "késő esti programozási epifániáiról, a dobozon kívüli gondolkodásról és a hátborzongató technikai tisztánlátásról" hírhedt. Ez egészen a diákkorára nyúlik vissza, amikor a legtöbb diák olyan Ph.D. programok részese lehetett, ahol a laborok a lehető  legjobb felszereléssel rendelkeztek, különösen olyan műszaki területeken, mint a számítástechnika. Ezzel szemben Joy véleménye, hozzáállása az ellenkező volt: "Berkeley-be mentem [a Caltech vagy a Stanford helyett], mert ott volt a legrosszabb számítógépes felszerelés a három közül. Úgy gondoltam, hogy ez arra kényszerít, hogy találékonyabb legyek."

 A vuja de a csoportok és vállalatok kulturális jellemzője is lehet. Az emberek megtanulhatják a vuja de mentalitást. Nem szükséges ezzel születniük.

 Bár jóval túl van a 80. születésnapján, Ettore Sottsass továbbra is az egyik leghíresebb és legtermékenyebb olasz tervező. Sottsass olasz cégek, köztük az Olivetti és az Alessi ipari formatervezőjeként, valamint szobrászként és fotósként vált híressé, és alapító tagja a Memphis Design Groupnak. 1980-ban több fiatal tervezővel megalapította a Sottsass Associates-t Milánóban, Olaszországban. Radikális megközelítést alkalmaztak az elektronikus telefonkönyvtől kezdve a kínai golfklubon és üdülőhelyen át a robotokig, a milánói repülőtér belsejéig, televíziókig, telefonokig, előregyártott ablakokig és egy New York-i lakás belsejéig. Filozófiájuk jellemzője, hogy míg a legtöbb modern dizájnnak unalmasnak és racionálisnak kell lennie, hogy észrevétlenül funkcionáljon, a modern életben használt és látott dolgoknak erős érzelmeket kell kiváltaniuk. Véleményük szerint az erős reakció, még ha negatív is, sokkal jobb, mint a semmi, hogy jobb élőnek érezni magunkat, mint zsibbadtnak és élettelennek. A Sottsass Associates szokatlan színeket, formákat és méreteket használ, hogy kiszabadítsa az embereket a modern élet zsibbadásából. Sottsass arra tanítja kollégáit, hogy másképp lássák a dolgokat, saját munkáját használva inspirációs forrásként, mint például a sokat emlegetett és kereskedelmileg sikeres "Valentine" hordozható írógépet, amelyet 1969-ben tervezett az Olivetti számára, és amelynek az élénkvörös rúzs színe volt.

 Sottsass kifejezett útmutatást is ad, azt sugallva, hogy kollégái tervei "furcsábbnak tűnnek", olyan színeket és formákat használva, amelyek elégedettség helyett kényelmetlenséget váltanak ki. A vuja de hozzáállás nyilvánvaló a BrightHouse-nál is, egy "ötletcégnél", amely 500.000 és 1.000 000 dollár közötti összeget számít fel olyan ügyfeleknek, mint a Coca-Cola, a Hardee's és a Georgia Pacific egyetlen ötletért. Az alapító Joey Reiman elutasítja azt a magától értetődő feltételezést, hogy a dolgok gyorsabb elvégzése mindig jobb. Azzal dicsekedik, hogy a BrightHouse "melasz sebességgel" üzletel. Hangsúlyozza, hogy nem lehet elsietni a nagyszerű ötleteket." Azt mondom az ügyfeleinknek, hogy mi vagyunk a leglassúbb, legmegfontoltabb cég, amellyel valaha is találkoznak – és hogy mi vagyunk a legdrágábbak is." A BrightHouse egyszerre csak egy ötleten dolgozik, a kis cégben mindenki (kb. 20 fő) két-három hónapot szentel a kreatív megközelítéseknek az egyetlen ügyfél számára, akit kiszolgál. Reiman azután fejlesztette ki ezt a munkamódszert, hogy sok éven át egy hagyományos reklámcéget vezetett, ami arra késztette, hogy azt higgye, hogy az elvégzett munka nagy része annyira sietős, és olyan sok különböző ügyfelet kiszolgálva lehetünk csak sikeresek. A gyorsaság azonban csak elfojtotta a kreativitásukat.

 A BrightHouse lenyűgöző eredményeket ért el. Reiman és csapata segített a Coty Inc. óriási illatháznak létrehozni a "Ghost Myst"-et, az első parfümöt, amely az értékeket és a spiritualitást ("belső szépség" a fizikai szépség helyett) a piaci pozicionálás középpontjába helyezi. A Ghost Myst 1995 év legkelendőbb illatává vált, és elindította a spiritualitást a szépségben mozgalmat, amelyhez sok más illat- és kozmetikai cég sietett csatlakozni. A BrightHouse versenyelőnye, hogy átgondolt teknősök egy gyors nyulakkal teli világban. Ha mindenki másnál lassabban haladtok, ugyanazok a régi dolgok másképp néznek ki számotokra, és másképpen gondolkodhattok róluk. Nem számít, hogyan valósítjátok meg, a vuja de mentalitás az a képesség, hogy folyamatosan változtassátok a véleményeteket és a felfogást a világról ami körülvesz benneteket. Ez azt jelenti, hogy fókuszunkat az előtérben lévő tárgyakról vagy mintákról a háttérben lévőkre helyezzük át.