VUJA DE világunk

 

Karl Weick

szervezetelméleti szakember, aki vuja de kifejezést sajátos módon használja. Bemutatta, igazából kivizsgálta,  hogy mi történt, amikor egy 19 fős, tapasztalt füstugrókból (távoli területekre ejtőernyőző tűzoltókból) álló csoport hogyan reagált a montanai Mann Gulchban gyorsan terjedő tűz okozta stresszre úgy, hogy elfelejtette, amit tudott, és gyakran alkalmazott hasonló szituációkban.

 Ezeket a képzett és tapasztalt füstugrókat annyira lesújtotta csoportjuk szervezetlensége és a halálos fenyegetés, hogy úgy tettek, mintha "még soha nem voltam itt, fogalmam sincs, hol vagyok, és fogalmam sincs, ki segíthet nekem" mondatok hangzottak el, olyan szituációban amiben már többször is voltak, több esetben megtapasztalták már ezeket a szélsőséges körülményeket.

Az eredmény: tizenhárman életüket vesztették ebben a bevetésben. Weick példája egy olyan eset, amikor többnyire rutinmunkára volt szükség, nem igazi innovációra. Az a dolog, ami megölhet egy füstugrót vagy egy repülőgép-pilótát, megmenthet egy olyan munkavállalót, akinek innovatívnak kell lennie. A vuja de mentalitás fejlesztheti a tanulást és a kreativitást.

Először az 1980-as években merült fel ez a kifejezést Jeff Millertől, aki számos vitorlás bajnokságot nyert. Miller azzal érvelt, hogy a nagy vitorlázóknak van egy vuja de mentalitásuk, ahol "ugyanazok a régi dolgok vadonatújnak tűnnek", és ezt ha okosan használod,  lehetővé teszi, hogy "minden versenyből tanulj egy kis leckét", és "izgatottan, motiváltan tart téged a sport iránt". Jeff vicces és éleslátó megjegyzése ráébresztett arra, hogy az innovatív emberek és vállalatok ugyanezzel a képességgel rendelkeznek.

Továbbra is ugyanazt a dolgot nézik, de folyamatosan változtatják, hogy mely szempontokra gondolnak, és melyeket hagyják figyelmen kívül. Talán ez a VUJA DE legközelebbi definiciója. 

 

Szent-Györgyi Albert Nobel-díjas biokémikustól származik a mondás, az első tudóstól, aki izolálta a C-vitamint, aki azt mondta: "A felfedezés abból áll, hogy ugyanazt nézzük, mint mindenki mást, és valami egészen mást gondolunk."

 Wald Ábrahám statisztikus kutatása arról szólt, hogy hol lehet extra páncélt helyezni a harci repülőgépekre a második világháború alatt, csodálatos példa erre a jelenségre. A brit és az amerikai légierő aggódott, mert sok repülőgépüket lelőtték a németek. Több páncélt akartak használni, de nem voltak egészen biztosak abban, hogy hová tegyék azokat, hol kellene megerősíteni a repülőgépeket. Wald minden golyólyukat megjelölt, azokon a repülőkön, amelyek visszatértek a csatából. Megállapította, hogy a törzs két fő részén - az egyik a szárnyak között, a másik a farok között - sokkal kevesebb golyólyuk volt. Úgy döntött, hogy a páncélt ezekre a helyekre helyezi, ahol kevesebb, nem több lyukat látott. Miért? Mert logikus volt, hogy a gépeket véletlenszerűen találták el. Az általa elemzett repülőgépeket nem lőtték le! Tehát azok a lyukak, amelyeket nem látott – azokon a repülőgépeken, amelyek nem tértek vissza –, extra védelmet igényeltek.

Hasonló vuja de mentalitás figyelhető meg az innovatív csúcstechnológiai cégeknél. Bill Joy a Sun Microsystems rezidens műszaki zsenije. Joy volt az egyik elsődleges tervezője a UNIX operációs rendszernek és a Sun mikroprocesszor legfontosabb chipkészleteinek, valamint más fejlesztéseknek, amelyek lehetővé tették az internet számára, hogy elérje jelenlegi technikai kifinomultságát. Joy-t "a Szilícium-völgy legokosabb embereként" és "az internet Edisonjaként" nevezték a háta mögött.

 Híres arról, hogy a technikai problémákat más fényben látja, mint mások, "késő esti programozási epifániáiról, a dobozon kívüli gondolkodásról és a hátborzongató technikai tisztánlátásról" hírhedt. Ez egészen a diákkorára nyúlik vissza, amikor a legtöbb diák olyan Ph.D. programok részese lehetett, ahol a laborok a lehető  legjobb felszereléssel rendelkeztek, különösen olyan műszaki területeken, mint a számítástechnika. Ezzel szemben Joy véleménye, hozzáállása az ellenkező volt: "Berkeley-be mentem [a Caltech vagy a Stanford helyett], mert ott volt a legrosszabb számítógépes felszerelés a három közül. Úgy gondoltam, hogy ez arra kényszerít, hogy találékonyabb legyek."

 A vuja de a csoportok és vállalatok kulturális jellemzője is lehet. Az emberek megtanulhatják a vuja de mentalitást. Nem szükséges ezzel születniük.

 Bár jóval túl van a 80. születésnapján, Ettore Sottsass továbbra is az egyik leghíresebb és legtermékenyebb olasz tervező. Sottsass olasz cégek, köztük az Olivetti és az Alessi ipari formatervezőjeként, valamint szobrászként és fotósként vált híressé, és alapító tagja a Memphis Design Groupnak. 1980-ban több fiatal tervezővel megalapította a Sottsass Associates-t Milánóban, Olaszországban. Radikális megközelítést alkalmaztak az elektronikus telefonkönyvtől kezdve a kínai golfklubon és üdülőhelyen át a robotokig, a milánói repülőtér belsejéig, televíziókig, telefonokig, előregyártott ablakokig és egy New York-i lakás belsejéig. Filozófiájuk jellemzője, hogy míg a legtöbb modern dizájnnak unalmasnak és racionálisnak kell lennie, hogy észrevétlenül funkcionáljon, a modern életben használt és látott dolgoknak erős érzelmeket kell kiváltaniuk. Véleményük szerint az erős reakció, még ha negatív is, sokkal jobb, mint a semmi, hogy jobb élőnek érezni magunkat, mint zsibbadtnak és élettelennek. A Sottsass Associates szokatlan színeket, formákat és méreteket használ, hogy kiszabadítsa az embereket a modern élet zsibbadásából. Sottsass arra tanítja kollégáit, hogy másképp lássák a dolgokat, saját munkáját használva inspirációs forrásként, mint például a sokat emlegetett és kereskedelmileg sikeres "Valentine" hordozható írógépet, amelyet 1969-ben tervezett az Olivetti számára, és amelynek az élénkvörös rúzs színe volt.

 Sottsass kifejezett útmutatást is ad, azt sugallva, hogy kollégái tervei "furcsábbnak tűnnek", olyan színeket és formákat használva, amelyek elégedettség helyett kényelmetlenséget váltanak ki. A vuja de hozzáállás nyilvánvaló a BrightHouse-nál is, egy "ötletcégnél", amely 500.000 és 1.000 000 dollár közötti összeget számít fel olyan ügyfeleknek, mint a Coca-Cola, a Hardee's és a Georgia Pacific egyetlen ötletért. Az alapító Joey Reiman elutasítja azt a magától értetődő feltételezést, hogy a dolgok gyorsabb elvégzése mindig jobb. Azzal dicsekedik, hogy a BrightHouse "melasz sebességgel" üzletel. Hangsúlyozza, hogy nem lehet elsietni a nagyszerű ötleteket." Azt mondom az ügyfeleinknek, hogy mi vagyunk a leglassúbb, legmegfontoltabb cég, amellyel valaha is találkoznak – és hogy mi vagyunk a legdrágábbak is." A BrightHouse egyszerre csak egy ötleten dolgozik, a kis cégben mindenki (kb. 20 fő) két-három hónapot szentel a kreatív megközelítéseknek az egyetlen ügyfél számára, akit kiszolgál. Reiman azután fejlesztette ki ezt a munkamódszert, hogy sok éven át egy hagyományos reklámcéget vezetett, ami arra késztette, hogy azt higgye, hogy az elvégzett munka nagy része annyira sietős, és olyan sok különböző ügyfelet kiszolgálva lehetünk csak sikeresek. A gyorsaság azonban csak elfojtotta a kreativitásukat.

 A BrightHouse lenyűgöző eredményeket ért el. Reiman és csapata segített a Coty Inc. óriási illatháznak létrehozni a "Ghost Myst"-et, az első parfümöt, amely az értékeket és a spiritualitást ("belső szépség" a fizikai szépség helyett) a piaci pozicionálás középpontjába helyezi. A Ghost Myst 1995 év legkelendőbb illatává vált, és elindította a spiritualitást a szépségben mozgalmat, amelyhez sok más illat- és kozmetikai cég sietett csatlakozni. A BrightHouse versenyelőnye, hogy átgondolt teknősök egy gyors nyulakkal teli világban. Ha mindenki másnál lassabban haladtok, ugyanazok a régi dolgok másképp néznek ki számotokra, és másképpen gondolkodhattok róluk. Nem számít, hogyan valósítjátok meg, a vuja de mentalitás az a képesség, hogy folyamatosan változtassátok a véleményeteket és a felfogást a világról ami körülvesz benneteket. Ez azt jelenti, hogy fókuszunkat az előtérben lévő tárgyakról vagy mintákról a háttérben lévőkre helyezzük át.