Őrült ötletek Homokból energiát

Apró homokporból válik a nagy domb- tartja a magyar mondás. Az ismert animációs mesében a homokember menti meg a karácsonyt, a húsvétot, rengeteg energiát használva fel az ellenség legyőzésére.

Hangyából és homokból lehet várakat építeni, ha a számtalanra, a nagy sokaságra gondolunk, mindig hangyabolyok és hatalmas kietlen sivatagos tájak tolakodnak a képzeletünkbe. Borges az egyik novellájában egy királyt hagyott elveszni a sivatag labirintusában.

 Finn kutatók elkészültek és nemsokára üzembe állítják az első homok akkumulátorukat. Az eszközük sima, egyszerű mindennapi homokot tartalmaz, elektromos áramot a szél vagy napenergiából raktározza közel 500 fokon, amit elsősorban otthonok fűtésére lehet használni a téli hónapokban. A Finnországi energiaellátás az orosz gázra épült, ezért évek óta készülnek ötletek, tervek ennek leváltására. Ismerjük jól az energiatárolás, visszatáplálás problémáit, ezt igyekszik megoldani az elképzelés. A lítium akkumulátorok drágák, nehezek, és gyártásuk komoly ökológiai lábnyommal jár. Mindenhol, ahol könnyedén elérhető a zöld energia valamilyen formája, ott az energia tárolására ajánlható az építkezéshez ajánlott homokkal töltött akkumulátor egység. Először az energiából hő készül és ezt a keletkezett hőt cirkuláltatják egy nagy adag homokozóban, a homok nem adja le könnyedén ezt a hőt, akár hónapokig 500 fokon képes maradni, és amikor szükséges ezt nyugodtan használhatjuk otthonok, iskolák fűtésére. A dolog egyetlen szépséghibája, mint sokunk nyilván feltette magában, hogy lehetséges e újra elektromos áramot fejleszteni a homokban tárolt hőből. Sajnos egyenlőre az nem adja könnyen magát, ez a megoldás talán megér majd egy Nobel díjat.

Hajrá.

Még egy közmondás a végire:

Izzad mint a köszörüs kutyája a homokban.

Furaság, hogy rengeteg közmondásban a köszörüs és a kutyája szerepel.

Kreativitás, innovációs mítoszok : mi az ami működik és mi az ami nem? Született kreatívok

 

 

A kreatívok a múzsáktól kapták különleges képességeiket, ők egy különálló, az emberiség nagy többségétől eltérő genetikával született egyének csoportja. A külső megjelenésük extravagáns, és ez jól tükrözi belső, mindenkitől eltérő tulajdonságaikat. A legtöbb cégen belül határozottan megkülönböztetik a kreatívokat a többiektől, a többiek sok esetben az üzlet, a logisztika vagy éppen a management tagjait jelölik, míg a marketing, a kutatás, a fejlesztés területén nyilvánvalóan a kreatívok vannak többségben. Könnyedén észrevehetőek ezek az eltérő típusok egy tervező, vagy reklámokkal foglalkozó cégnél, míg egy Walmart vagy egy Tesconál nehezen találjuk őket, holott utóbbiaknál is kiemelkedő innovációkat fedezhetünk fel a termék árazásban vagy éppen a logisztikai feladatok lebontásában.

A kreativitás velünk, velük született jelenség, ezen nem lehet változtatni, ha nem születtél egy nagy alkotónak, akkor sajnos ez van, ezen nem tudsz változtatni, úgy ahogy a szemed színén sem. Vagy mégis (tudom, hogy régóta léteznek már színes kontaktlencsék)?

Az 50-es évektől megindult a kutatás a kreativitás gének után, ennek egy vadhajtása lehetett Einstein halála. Az agyát kipreparálták, majd felszeleltették és alaposan megvizsgálták, abban a reményben, hogy itt megtalálják a kreativitás biológiai alapjait. Sajnos kénytelenek voltak hátra lépni és meghökkenve vették tudomásul, hogy a zseni agya semmiben sem különbözött az átlagos emberi agyaktól, sőt egy kicsit kisebb is volt Einstein agya. Nincs semmi baj, a kutatók átlendültek ezen az akadályon, vagy inkább megkerülték, és más és más irányban mozgolódtak tovább.

 A személyiség típusok és a kreativitás kapcsolatát keresték, ehhez léteztek eszközeik ebben az időszakban, egész egyszerűen kérdéseket tettek fel. Ahogy azonban szaporodtak a genetikai adatok, új biológiai módszerek fejlődtek a gének vizsgálatára, úgy ismét a genetikai alapok felé kezdtek el keresgélni.  Először a családon belüli viszonyokat igyekeztek felmérni, mennyire öröklődik ez a nehezen megfogható tulajdonság. Ikerkutatásokból és elválasztott ikerpárok vizsgálatából próbálták a környezet, mint zavaró faktor hatásait kizárni a kreativitás génjeinek hatásából. 117 ikerpár különféle kreatív képesség vizsgálata nem talált különbségeket közöttük, a vizsgálatot végző kutatók szomorúan jelentették, hogy a kreatív géneknek nincs nyoma, nincs bizonyíték arra, hogy léteznének.

Ha nem léteznek, akkor nincsenek kreatív személyiségek sem? Miért választják szét egyes munkahelyek a kreatív és nem kreatív munkákat, dolgozókat? Mi alapján? Lehetséges, hogy mindenki kreatív, más és más szerepkörben és ugyanúgy hozzájárulhat a cég sikeréhez? A kutatások mintha ebbe az irányba mutatnának, ahol vegyítették a kétféle típust, ott hirtelen nőtt a termelékenység és a profitabilitás is.

A W.L. Gore and Associates-nél minden dolgozó azonos pozícióban kezdi meg az életét a cégnél, úgynevezett associateként. Nincs definiált munka, nincs munkaköri leírás, van egy szponzor párja, aki segíti, mentorálja a cég mindennapi életébe történő integrációját. Többféle projektben vesz részt az első hetekben, új emberekkel találkozik és sokat tanul az eltérő projekt csapatokban.  Ezután egy meghallgatási fázisban közösen kiválasztják, hogy hol érezné a legjobban magát, milyen munkát végezne, hol lenne a leghasznosabb a cégen belül. 2010-ben közel 3 milliárd dolláros bevételével az egyik legsikeresebb amerikai vállalat, ami nem kizárólag a termékeinek köszönheti sikerét, hanem a lapos vállalati struktúrájának, és az erre épülő kommunikációnak, innovációnak. Mindenki mindenkivel kapcsolatban van, nincsenek vállalati hierarchiák, nincs létra, amin feljebb mászhatsz, nincsenek megkülönböztetve a cégen belül a kreativitást igénylő munkák az általánostól, ahogy fent már láthattuk. Egy hagyományos vállalatnál nehéz elképzelni, hogy egy mérnök párhuzamosan egy orvosi műszert fejlesszen, ugyanakkor a hobbijának is szenteljen időt, gitárpengetőket tervezzen. De itt ez lehetséges. Nincsenek prekoncepcióik arról, hogy ki kreatív és kinek nincsenek használható ötletei, ha valami érdekel, akkor részt vehetsz a projektben. Ez az igazi innovációjuk, felismerték, hogy a kreativitás nem személyiségi tulajdonság, inkább a környezeti faktorok azok, amelyek eldöntik, támogatják, hogy igenis mindenki képes új, használható, eredeti ötleteket kitalálni és ebből profitot generálni. A lehetőséget kell biztosítani az emberek számára, és ha érzik a bizalmat, akkor bizony meg is teszik, élnek a felkínált lehetőséggel.

A született zsenik, kreatívok mítosza a Gore cégnél nem igazán állja meg a helyét, itt mindenki ötletelhet, mindenki lehet csoportvezető, vihet projekteket.

Sokkal könnyebb beletörődni, elfogadni azt, hogy a tehetségek, a kreatív embereknek veleszületett adottságaik vannak és ezen nem lehetséges változtatni. A kreativitás egy izomféleség, edzésre, befektetett munkára, iszonyú energiákra van szüksége ahhoz, hogy az elvárásaink szerint működjünk. Könnyebb elfogadni, hogy nincs bennem semmi, nem tudok kitalálni semmi újat, mint aktívan tenni, gyakorolni, megfigyelni és állandóan kérdezni, keresni a fejlődést.  Nincsenek kreatív személyiségtípusok, nincsenek gének, amelyek egyértelműen és végérvényesen meghatározzák, hogy ki lehet kreatív ki nem. Módszerek, elképzelések már léteznek, a kreativitás elindítására, feltörésére és növelésére.

Gyakorlás, gyakorlás és pénz, illetve gyakorlás.

Őrült ötletek

 Fagyi parfümök

Az ötletgenerálás, az új, diszruptív innovációk első lépése valamilyen fel nem ismert újdonság,  teljesen új folyamat megtalálásának feladatát jelenti. Nehéz igazi, eredeti gondolattal előállni. Nézzünk körül a világban, keressünk találmányokat, szereljük szét azokat, és rakjuk össze őket másképpen. Az őrült ötletekben inspiráló, egyedi kis ideákat sorolunk fel, hogy mindenki el tudjon indulni az úton, vagy csak egy kis kikapcsolódásra van szüksége, akkor hajrá, gondoljuk újra a körüllötünk lévő világot!

A meleg ételek illata messze száll a levegőben, nagyon messziről felismerhetünk egy lángossütőt vagy egy hamburgereket készítő kioszkot. Egy fagylaltozót azonban sokkal nehezebb kiszagolni messziről, az illatmolekulák ugyanis erősen le vannak kötve, fagyva és ezért nem repülnek.

 Az evés, az ételek élvezetéhez elengedhetetlenül fontos faktor az ízük mellett az illatok, amit árasztanak. Nehéz, szinte lehetetlen csak az illatuk alapján beazonosítani a fagyikat, próbáld ki, csukott szemmel az illat alapján megmondani, milyen ízű fagylaltot vettek neked. Azonkívül, hogy egy érdekes játék kitalálni az ízt az illat alapján, egy új találmány alapja is lett ez. Ha nem érzed a fagylalt illatát, akkor illatosítsuk meg azt, ezzel növelve a jégkrém fogyasztás élvezeti értékét. Oregonban a Salt and Straw elnevezésű cég együttműködött egy parfümöket fejlesztő vállalattal és ennek a gyümölcse lett egy három illatú jégkrém parfüm család. Igen, ez már egy piacon megvásárolható termékpaletta. Ehető, a fagyira spriccelhető illatbomba.

Létezik csokis, citrusos és jázminos mézes aromafröccs. A három bevezető kis üvegcse ára 10 dollár, csekély összeg ahhoz képest, ahogyan és amilyen elvárások indultak el az ötlettel kapcsolatban. A tesztelők 20 féle módon kísérleteztek velük, és szerintük csupán ezzel a három illattal közel 20 millió különféle íz és illatélményt generálhatunk a sorrendtől és a használt mennyiségtől, és természetesen az alapanyagtól, a fagylalttól függően.

Előttem van az a kép, ahogy használjuk, megvettük a fagyit, de várjál még, előbb előkeresem a hozzáillő kölnimet a táskámból, hol is hagytam, ja ez az megvan. Vagy ez a Chan

ellem volt? Nem baj.  

 Egy érdekes alkalmazási területet még nem találtak meg, ez pedig az időskori emberek ízélményének romlása. Ahogy telnek az évek, úgy az íz és illat érzékelésünk romlik, kevésbé érezzük az ízeket, a legtöbb idős ember, ezért nem is eszik túl sokat, mert laposnak, fűszer és só mentesnek érzik azokat. Lehetséges, hogy itt is lehetne speciális fújható parfümökkel segíteni rajtuk, rajtunk?

Kreativitás, innovációs mítoszok : mi az ami működik és mi az ami nem? 1.Brainstorming

 

Miért most és miért ez?

Talán mert mostanra elég idős, mondhatnám tapasztalt, érzékeny lettem ezekre a témákra. Rendkívüli módon zavaró, hogy nem használjuk ezeket a módszereket megfelelően, nem hozzuk ki belőlük és saját magunkból a maximumot. A változtatás, változás ígéretével vágtam ebbe a sorozatba égető, kiemelt témákkal szeretnék, ahol lehet segíteni tisztán látni, hogy mi az, ami működik, mi az, ami nem és ezen a helyzeten hogyan javíthatunk. A kreativitás és az innovációs elképzelések, hipotézisek körül keresgélve, rengeteg mítoszra találtam, én csak feltételezett hipotéziseknek hívom őket, ezeket vizsgálom meg és próbálom helyre rázni azokat a gondolatokat, amelyek sokak fejében felmerülnek velük kapcsolatban.

Brainstorming, az első módszer, ami az embereknek eszükbe jut a kreativitás, innováció és a munkahely vonatkozásában. A legismertebb a legelterjedtebb és ami a leginkább használatos mindenféle feladat, probléma megoldásának feltérképezésére, lehetséges megoldások felvázolására. Minden vállalat, kisebb nagyobb cég valamilyen formában használja a megfelelő kontextusban.   Dolgozók kisebb nagyobb csoportja gyűlik össze, mint az ősidőkben vadászatra, vagy éppen gyümölcsök bogyók szedésére, hogy mindenféle feladatokat oldjon meg közösen, együttműködve. Egy ősi késztetés, egy ősi ösztön a csoporthoz tartozás, az együtt csináljunk valamit dolgozik bennünk.

1950-években Alex Osborn kezdte használni a módszert először egy akkoriban menő reklámozással foglalkozó cégnél, a BBDO-nál. A Buffalo egyetemen tanította a brainstorming módszerét is a többi általa kifejlesztett kreativitást növelő metódusok között. Négy alapszabály szigorú betartása mellett működhet a módszer:

Koncentrálj a mennyiségre, minél több ötletet generáltok, annál több használható lesz közöttük.

Ne ítéld meg azokat azonnal, csak gyűjtsétek, később majd szétválogatjátok a hasznosokat a kevésbé jóktól.

Minél vadabb, elrugaszkodottabb annál jobb az ötlet, ha nevetnek rajta a többiek, akkor jó úton haladtok.

Kombináld őket, ezzel is javítva azok minőségét.

A legtöbb cég, aki komolyan veszi a brainstorming módszerét, és gyakorlatilag idejének 15-20%-át is eltöltheti ilyenfajta megbeszélésekkel, azoknál észrevették, hogy sokszor nem az elképzeléseiknek megfelelő végeredményt kaptak. Kevés és ugyanakkor nem éppen kreatív ötletek merültek fel, a megbeszélés sokszor eltért a problémától, unalmas és nem várt viták alakultak ki egy egy ötlet körül. Ezek a cégek újabb szabályokkal, és koordinációval sikeresen túlléptek a folyamat során felmerült problémákon és saját rendszerben, sajátos brainstormingokat tartanak, immár sikeresen, szerintük.

Mi a probléma a módszerrel, hiszen aki részt vett már brainstormingon, az szerintem sikeresnek érezte azt, adott problémát közösen, vidám hangulatban megoldottunk, még az is elképzelhető, hogy az én ötletem volt a befutó. Mi itt a probléma? Minden idők legjobb innovációs, kreatív ötlet generáló módszere csak a kezdet, az egész folyamatnak egy kis szeletét adja, de ha már az elején rossz alapokra építjük a folyamatokat, akkor később már nehéz lesz újra kezdeni.

Nézzünk most egy kis tudományt, hogy megtaláljuk azokat az érzékeny sarok pontokat, amelyek a brainstorming alapfelvetéseit igyekeztek kísérletileg igazolni, már ha ilyen lehetséges. Miért érdemes használni ezt a folyamatot? Sok ember együttesen több és ezért jobb, talán helyesebb kifejezés a hasznosabb ötletet generál. Három pszichológus 1958-ban nekifeküdt Osborn metódusának és 48 vizsgálati személlyel megkezdődött az első igazolása a fentieknek. Három, a mágikus és varázslatos mesebeli szám, feladatot osztottak ki közöttük, amivel 20 percig kellett foglalkozni velük és az eredeti négy alapszabály betartásával, azon keretek közt munkálkodhattak. Közben a színfalak mögött másik 48 személy önállóan gondolkodott ugyanazokon a problémákon szintén adott húsz perc időtartamig. A két csoport összehasonlítása alapján az első kiugró, nem várt érték a megoldások száma volt, az önálló, magányos farkasok kétszer több ötletet generáltak, mint a csoportosan dolgozó emberek. Ha igaz a másik felvetésünk, hogy több ötlet jobb ötlet, akkor nincs mit csodálkozni azon sem, hogy eredetibb megoldásokat találtak a magányos megoldók, mint a csapatban dolgozók. A kísérletben a magukban, önállóan gondolkodók is használták az alapszabályokat, tehát igazából a kísérlet nem cáfolta a brainstorming módszer hatékonyságát, inkább azt mutatta ki, hogy önállóan használva azt hatékonyabbak lehetünk, mint csoportban végezve a feladatot. Ugorjunk három évet, és a következő kísérletben találjuk magunkat: tanulókat, egyetemistákat kértek meg, hogy találjanak ki új márkaneveket háromféle termékhez: izzadásgátló dezodorhoz, egy autóhoz és egy új cigarettához. A csapat fele a szokásos szabályok szerint végezte a feladatát, a másik rész pedig az egyik szabályt, a kritikai részt érintette, megkérték őket, hogy jól gondolják át az ötleteket, ne legyenek a témától túl távol esőek, a valóság talaján mozogjanak. Magyarán ítélkezzenek, és amelyik nem üti meg a mércéjüket, azt vessék el, a minőség mindenekelőtt. A végeredményt egy ötven fős szintén egyetemistákból álló csoport ítélte meg.  A hagyományos keretek között mozgó csoport, amint várható is volt, kétszer annyi ötletet vetett papírra, mint a kritikus csapat. A kritikusok azonban a fele akkora ötlet zsákjukból ugyanannyi jó megoldást találtak ki, mint az első csapat.

Az elkövetkező évtizedekben ismételten próbálták igazolni a brainstorming hatékonyságát az ötletgenerálás szempontjából, a kísérleti feltevésekben itt ott egy kis változtatással, de minden esetben a fenti eredményeket kapták, a brainstroming csoportos foglalkozása kevésbé hatékony, mint ha a problémát különállóan, egyénileg oldanánk meg. Egy kis adalékkal még bővült a repertoár, élesben, különféle cégeknél is vizsgálták a folyamatot. A 80-as évekre már tiszta lett a helyzet, a brainstorming nem igazán alkalmas eredeti ötletek kitalálására az eredeti formájában.

Miért volt, és még ma is annyira népszerű a cégek életében, tehetjük fel a kérdést jogosan. A egyik lehetséges válasz a kérdésre, a csoportsikeresség illúziója miatt, ha létezik ez a kifejezés a magyarban. Az ember csoportban élt mindig is az evolúciója során, gyakorlatilag élet halál kérdése volt, hogy többedmagával legyen mindig. Együtt minden problémát képesek vagyunk legyőzni elve mélyen beleivódott a modern életünkbe is, ha megkérdezünk embereket, hogy egy adott feladatot egyénileg vagy csoportban oldunk meg jobban szerintük, mindig a csoport elképzelés győz. Hiába az ellenpéldák, az egyéni problémamegoldás unalmas és eredménytelen, míg a csoportban sok a nevetés, magas energiák röpködnek, hihetetlen ötletcunami száguldozik fel alá a teremben. Kellemes időtöltés a többiekkel, és máris azt hisszük, hogy milyen eredményes is.

Mielőtt az eredeti, most már talán világosan látszó, nem működő módszerből egy hatékonyat varázsoljunk néhány módosítással, nézzük meg, hogy mi állhat a sikertelensége mögött.

A magyar mesék varázslatos száma a három, a mi esetünkben is három jelenséget azonosíthatunk, amelyek útját állják a brainstorming sikerességének.

Az első a production blocking, ötletelési blokknak is fordíthatjuk, ha látjuk mások ötleteit, akkor nekünk már nem kell annyi energiát fektetni továbbiak keresésébe, nyugodtan lazíthatunk. Lehet, hogy az én ötleteim nem is lennének annyira jók, és akkor kiderülhet rólam, hogy valójában milyen kis buta vagyok. Ezt senki sem szeretné. Minél nagyobb a csoport, annál kevesebb ötlet születik, minden személy kevesebbet beszél, és kisebb arányban ad hozzá a közös munkához. A csoportgondolkodás pedig tovább csökkenti az ötletek változatosságát, egy egy téma, kategória körül forog az ötletelés ( az első megszólaló vagy/és a főnök ötlete sokszor a domináns). A téma korai lehorgonyzásának megelőzése gyanánt érdemes váltogatni a csoport és egyéni munkákat az ötletelés során. Az egyik kitűnő megközelítés a cyber storming, ahol a csapat tagjai egy közös felületre töltik fel a bennük felmerülő gondolatokat, mondjuk öt percben egyénileg, majd ezután közösen mennek tovább azokat elemezve. A brainwriting a család következő tagja, ebben az esetben több fős, általában 3-6, csoportok csak írásban rögzítik az ötleteiket, egymással megosztva. Ezután természetesen egy összegző, csoportosító közös brainstorming indulhat, de jóval több kiinduló ötletcsírával, mintha  csak egy mezei brainstorminggal dolgoztunk volna a folyamat elejétől kezdve.

A második akadály a szociális gátlás jelensége, az egyén félelme attól, hogy a többiek mit szólnak az elképzeléseinkhez. Félünk kényes témákban, legyen az politikai vagy egyéb más állást foglalni a többiek jelenlétében, a főnök, vagy vezetők jelenléte sem segít ezen. A megoldás: próbáljuk meg a megbeszélés elején tudatosítani, hogy mindenki egyenlő, mindenki véleménye azonos fokúan számíthat. Ennek elérésére van néhány trükk, de most ezekkel nem szaporítanám a témát.

A szociális lézengés, az elszámoltathatóság a harmadik akadályozó tényező a sorban, ami útját állja, hogy jól működtethessük a brainstormingot. Csoportos, közös munkában sokkal nehezebb számon kérni bárkit is, hogy mennyivel járul hozzá az eredményekhez. A felelősség eloszlik a csapatban, az egyének pihenhetnek, lazíthatnak, senkit nem kérnek számon azért, mert nincsenek ötletei.

Hosszú utazásunkban elérkeztünk oda, hogy a hátulütői után rakjuk rendbe a módszert és kezdjük el használni.

Óvakodjunk az alábbiaktól:

Ne hívogassunk össze véletlenszerű megbeszéléseket brainstormingra.

Fókuszáljunk a problémára, amiért összejöttünk, pontosan definiáljuk a kihívás központi elemét.

Ne ítéljük meg azonnal az ötleteket.

Ne hagyjuk, hogy néhányan dominálják az összejövetelt.

Strukturáljuk a brainstormingot, legyen forgatókönyve, mikor mi következik.

Ne féljünk.

Legyen akcióterv, ki mit fog csinálni.