Kreativitás, innovációs mítoszok : mi az ami működik és mi az ami nem? 1.Brainstorming

 

Miért most és miért ez?

Talán mert mostanra elég idős, mondhatnám tapasztalt, érzékeny lettem ezekre a témákra. Rendkívüli módon zavaró, hogy nem használjuk ezeket a módszereket megfelelően, nem hozzuk ki belőlük és saját magunkból a maximumot. A változtatás, változás ígéretével vágtam ebbe a sorozatba égető, kiemelt témákkal szeretnék, ahol lehet segíteni tisztán látni, hogy mi az, ami működik, mi az, ami nem és ezen a helyzeten hogyan javíthatunk. A kreativitás és az innovációs elképzelések, hipotézisek körül keresgélve, rengeteg mítoszra találtam, én csak feltételezett hipotéziseknek hívom őket, ezeket vizsgálom meg és próbálom helyre rázni azokat a gondolatokat, amelyek sokak fejében felmerülnek velük kapcsolatban.

Brainstorming, az első módszer, ami az embereknek eszükbe jut a kreativitás, innováció és a munkahely vonatkozásában. A legismertebb a legelterjedtebb és ami a leginkább használatos mindenféle feladat, probléma megoldásának feltérképezésére, lehetséges megoldások felvázolására. Minden vállalat, kisebb nagyobb cég valamilyen formában használja a megfelelő kontextusban.   Dolgozók kisebb nagyobb csoportja gyűlik össze, mint az ősidőkben vadászatra, vagy éppen gyümölcsök bogyók szedésére, hogy mindenféle feladatokat oldjon meg közösen, együttműködve. Egy ősi késztetés, egy ősi ösztön a csoporthoz tartozás, az együtt csináljunk valamit dolgozik bennünk.

1950-években Alex Osborn kezdte használni a módszert először egy akkoriban menő reklámozással foglalkozó cégnél, a BBDO-nál. A Buffalo egyetemen tanította a brainstorming módszerét is a többi általa kifejlesztett kreativitást növelő metódusok között. Négy alapszabály szigorú betartása mellett működhet a módszer:

Koncentrálj a mennyiségre, minél több ötletet generáltok, annál több használható lesz közöttük.

Ne ítéld meg azokat azonnal, csak gyűjtsétek, később majd szétválogatjátok a hasznosokat a kevésbé jóktól.

Minél vadabb, elrugaszkodottabb annál jobb az ötlet, ha nevetnek rajta a többiek, akkor jó úton haladtok.

Kombináld őket, ezzel is javítva azok minőségét.

A legtöbb cég, aki komolyan veszi a brainstorming módszerét, és gyakorlatilag idejének 15-20%-át is eltöltheti ilyenfajta megbeszélésekkel, azoknál észrevették, hogy sokszor nem az elképzeléseiknek megfelelő végeredményt kaptak. Kevés és ugyanakkor nem éppen kreatív ötletek merültek fel, a megbeszélés sokszor eltért a problémától, unalmas és nem várt viták alakultak ki egy egy ötlet körül. Ezek a cégek újabb szabályokkal, és koordinációval sikeresen túlléptek a folyamat során felmerült problémákon és saját rendszerben, sajátos brainstormingokat tartanak, immár sikeresen, szerintük.

Mi a probléma a módszerrel, hiszen aki részt vett már brainstormingon, az szerintem sikeresnek érezte azt, adott problémát közösen, vidám hangulatban megoldottunk, még az is elképzelhető, hogy az én ötletem volt a befutó. Mi itt a probléma? Minden idők legjobb innovációs, kreatív ötlet generáló módszere csak a kezdet, az egész folyamatnak egy kis szeletét adja, de ha már az elején rossz alapokra építjük a folyamatokat, akkor később már nehéz lesz újra kezdeni.

Nézzünk most egy kis tudományt, hogy megtaláljuk azokat az érzékeny sarok pontokat, amelyek a brainstorming alapfelvetéseit igyekeztek kísérletileg igazolni, már ha ilyen lehetséges. Miért érdemes használni ezt a folyamatot? Sok ember együttesen több és ezért jobb, talán helyesebb kifejezés a hasznosabb ötletet generál. Három pszichológus 1958-ban nekifeküdt Osborn metódusának és 48 vizsgálati személlyel megkezdődött az első igazolása a fentieknek. Három, a mágikus és varázslatos mesebeli szám, feladatot osztottak ki közöttük, amivel 20 percig kellett foglalkozni velük és az eredeti négy alapszabály betartásával, azon keretek közt munkálkodhattak. Közben a színfalak mögött másik 48 személy önállóan gondolkodott ugyanazokon a problémákon szintén adott húsz perc időtartamig. A két csoport összehasonlítása alapján az első kiugró, nem várt érték a megoldások száma volt, az önálló, magányos farkasok kétszer több ötletet generáltak, mint a csoportosan dolgozó emberek. Ha igaz a másik felvetésünk, hogy több ötlet jobb ötlet, akkor nincs mit csodálkozni azon sem, hogy eredetibb megoldásokat találtak a magányos megoldók, mint a csapatban dolgozók. A kísérletben a magukban, önállóan gondolkodók is használták az alapszabályokat, tehát igazából a kísérlet nem cáfolta a brainstorming módszer hatékonyságát, inkább azt mutatta ki, hogy önállóan használva azt hatékonyabbak lehetünk, mint csoportban végezve a feladatot. Ugorjunk három évet, és a következő kísérletben találjuk magunkat: tanulókat, egyetemistákat kértek meg, hogy találjanak ki új márkaneveket háromféle termékhez: izzadásgátló dezodorhoz, egy autóhoz és egy új cigarettához. A csapat fele a szokásos szabályok szerint végezte a feladatát, a másik rész pedig az egyik szabályt, a kritikai részt érintette, megkérték őket, hogy jól gondolják át az ötleteket, ne legyenek a témától túl távol esőek, a valóság talaján mozogjanak. Magyarán ítélkezzenek, és amelyik nem üti meg a mércéjüket, azt vessék el, a minőség mindenekelőtt. A végeredményt egy ötven fős szintén egyetemistákból álló csoport ítélte meg.  A hagyományos keretek között mozgó csoport, amint várható is volt, kétszer annyi ötletet vetett papírra, mint a kritikus csapat. A kritikusok azonban a fele akkora ötlet zsákjukból ugyanannyi jó megoldást találtak ki, mint az első csapat.

Az elkövetkező évtizedekben ismételten próbálták igazolni a brainstorming hatékonyságát az ötletgenerálás szempontjából, a kísérleti feltevésekben itt ott egy kis változtatással, de minden esetben a fenti eredményeket kapták, a brainstroming csoportos foglalkozása kevésbé hatékony, mint ha a problémát különállóan, egyénileg oldanánk meg. Egy kis adalékkal még bővült a repertoár, élesben, különféle cégeknél is vizsgálták a folyamatot. A 80-as évekre már tiszta lett a helyzet, a brainstorming nem igazán alkalmas eredeti ötletek kitalálására az eredeti formájában.

Miért volt, és még ma is annyira népszerű a cégek életében, tehetjük fel a kérdést jogosan. A egyik lehetséges válasz a kérdésre, a csoportsikeresség illúziója miatt, ha létezik ez a kifejezés a magyarban. Az ember csoportban élt mindig is az evolúciója során, gyakorlatilag élet halál kérdése volt, hogy többedmagával legyen mindig. Együtt minden problémát képesek vagyunk legyőzni elve mélyen beleivódott a modern életünkbe is, ha megkérdezünk embereket, hogy egy adott feladatot egyénileg vagy csoportban oldunk meg jobban szerintük, mindig a csoport elképzelés győz. Hiába az ellenpéldák, az egyéni problémamegoldás unalmas és eredménytelen, míg a csoportban sok a nevetés, magas energiák röpködnek, hihetetlen ötletcunami száguldozik fel alá a teremben. Kellemes időtöltés a többiekkel, és máris azt hisszük, hogy milyen eredményes is.

Mielőtt az eredeti, most már talán világosan látszó, nem működő módszerből egy hatékonyat varázsoljunk néhány módosítással, nézzük meg, hogy mi állhat a sikertelensége mögött.

A magyar mesék varázslatos száma a három, a mi esetünkben is három jelenséget azonosíthatunk, amelyek útját állják a brainstorming sikerességének.

Az első a production blocking, ötletelési blokknak is fordíthatjuk, ha látjuk mások ötleteit, akkor nekünk már nem kell annyi energiát fektetni továbbiak keresésébe, nyugodtan lazíthatunk. Lehet, hogy az én ötleteim nem is lennének annyira jók, és akkor kiderülhet rólam, hogy valójában milyen kis buta vagyok. Ezt senki sem szeretné. Minél nagyobb a csoport, annál kevesebb ötlet születik, minden személy kevesebbet beszél, és kisebb arányban ad hozzá a közös munkához. A csoportgondolkodás pedig tovább csökkenti az ötletek változatosságát, egy egy téma, kategória körül forog az ötletelés ( az első megszólaló vagy/és a főnök ötlete sokszor a domináns). A téma korai lehorgonyzásának megelőzése gyanánt érdemes váltogatni a csoport és egyéni munkákat az ötletelés során. Az egyik kitűnő megközelítés a cyber storming, ahol a csapat tagjai egy közös felületre töltik fel a bennük felmerülő gondolatokat, mondjuk öt percben egyénileg, majd ezután közösen mennek tovább azokat elemezve. A brainwriting a család következő tagja, ebben az esetben több fős, általában 3-6, csoportok csak írásban rögzítik az ötleteiket, egymással megosztva. Ezután természetesen egy összegző, csoportosító közös brainstorming indulhat, de jóval több kiinduló ötletcsírával, mintha  csak egy mezei brainstorminggal dolgoztunk volna a folyamat elejétől kezdve.

A második akadály a szociális gátlás jelensége, az egyén félelme attól, hogy a többiek mit szólnak az elképzeléseinkhez. Félünk kényes témákban, legyen az politikai vagy egyéb más állást foglalni a többiek jelenlétében, a főnök, vagy vezetők jelenléte sem segít ezen. A megoldás: próbáljuk meg a megbeszélés elején tudatosítani, hogy mindenki egyenlő, mindenki véleménye azonos fokúan számíthat. Ennek elérésére van néhány trükk, de most ezekkel nem szaporítanám a témát.

A szociális lézengés, az elszámoltathatóság a harmadik akadályozó tényező a sorban, ami útját állja, hogy jól működtethessük a brainstormingot. Csoportos, közös munkában sokkal nehezebb számon kérni bárkit is, hogy mennyivel járul hozzá az eredményekhez. A felelősség eloszlik a csapatban, az egyének pihenhetnek, lazíthatnak, senkit nem kérnek számon azért, mert nincsenek ötletei.

Hosszú utazásunkban elérkeztünk oda, hogy a hátulütői után rakjuk rendbe a módszert és kezdjük el használni.

Óvakodjunk az alábbiaktól:

Ne hívogassunk össze véletlenszerű megbeszéléseket brainstormingra.

Fókuszáljunk a problémára, amiért összejöttünk, pontosan definiáljuk a kihívás központi elemét.

Ne ítéljük meg azonnal az ötleteket.

Ne hagyjuk, hogy néhányan dominálják az összejövetelt.

Strukturáljuk a brainstormingot, legyen forgatókönyve, mikor mi következik.

Ne féljünk.

Legyen akcióterv, ki mit fog csinálni.